Эпилог

Building a coaching habit will help your team be more self-sufficient by increasing their autonomy and sense of mastery and by reducing your need to jump in, take over and become the bottleneck (с) Michael Bungay Stanier.

В качестве наставления

Коучить можно только человека, который сидит перед тобой — все остальное это «жалобы и перемывание косточек».

Лейтмотив

Настоящий коуч должен быть ленивым и глупым (с) Екатерина Филонова и Александр Гальчин.

Введение

Книга написана простым языком, с приколами, с заметками на полях и, как нынче модно, со ссылками в интернете — точки расширения контента.

В названии есть 2 части — первая по коучингу, а вторая — по поводу привычек — так же в каждой главе, представляется и описывается тот или иной вопрос, а дальше — как закрепить новое поведение в своей работе.

Книга написана для менеджеров, которые чувствуют, что перегружены работой — им приходится делать не только свою работу, но и работу “за того парня” — и для этих ребят коучинг — это ответ на главный вопрос жизни: “как мне остаться на работе и не умереть от инфаркта к 45 годам”.

Всего в книге приводится 7 вопросов, о каждом из них чуть подробнее ниже.

Стартовый вопрос

What’s on your mind?
Над чем работаешь? / Что беспокоит?

Почему это хороший вопрос для старта общения?

1. Он открытый
2. Приглашает поделиться важным
3. В вопросе нет ведения или направления человека на нужное нам — здесь речь только про того, кто будет отвечать на вопрос

Этот вопрос позволяет без ненужных прелюдий погрузиться в ситуацию сотрудника и начать вести диалог.

Далее при ответе на первый вопрос, автор предлагает сосредоточиться над 3P: people, project, pattern of behaviour и таким образом продолжить обсуждение.

Расширяющий вопрос

AWE-question — And What Else?
И что еще?

Зачем задавать этот вопрос?

1. Больше опций — можно прийти к лучшему решению
2. Позволит заткнуться и слушать
3. Можно “купить себе немного времени”

Так как книжка ориентирована на менеджеров, много внимания уделяется типовому поведению менеджеров среднего звена. Как только «типичный» менеджер слышат первые слова про некоторую ситуацию, они сразу предлагают решение, даже не дослушав то, что собственно беспокоит подчиненного — привет большой загрузке и отсутствию внимания. Данный вопрос заставляет руководителя заткнуться и продолжить слушать, возможно, дальнейшие рассказы человека натолкнут его на более сильные точки развития человека.

Если говорить про различные стадии решения проблемы, этот вопрос способствует дивергенции.

Фокусирующий вопрос

What’s the real challenge here for you?
Что из перечисленного для тебя действительно важно/сложно?

Мы задаем вопрос со словом “действительно”, чтобы заставить человека еще не на долго остановиться и задуматься, возможно, глубже, чем это у него получалось, когда мы задавали “а еще что?”.

Используем “для тебя”, чтобы напомнить, что на коучинговой сессии речь идет о клиенте, — это фокусирует человека на нем самом и позволяет быстрее искать/решать проблемы.

Для усиления можно использовать такую форму:

“Если бы у тебя была возможность выбрать/сфокусироваться только (на) одно/один/одном пункт, какой момент представляет/несёт в себе для тебя наибольшую/настоявшую ценность/проблему”.

NB: автор советует задавать больше вопрос, начинающихся с «Что», а не с «Почему”. У “почему” есть одна проблема: немного меняешь тон вопроса и из „Почему/Зачем“ переходишь в „Какого хрена ты...“. При этом, если задавать вопрос с „Почему“, то можно получить больше деталей для решения проблемы. Но у целевой аудитории книги нет проблем с решением, у них проблемы со временем, поэтому „клиент“ должен сам решить свои проблемы сам.

Базовый вопрос

What do you want ?
Чего ты хочешь?

Эта глава для меня в целом прошла незамеченной, но ключевая идея заключается в том, что есть огромная иллюзия у каждого из участников общения, что они знают, чего хочет другая сторона, и эта ситуация приводит к массе негативных моментов.

Отвечая на этот вопрос каждый из нас может назвать 1 из 9 универсальных потребностей:

1. Создание
2. Творчество
3. Привязанность
4. Отдых
5. Свобода
6. Понимание
7. Участия
8. Защиты
9. Выживание

NB: в промежутке между вопросами нужно научиться молчать. Автор предлагает выработать привычку не спешить заполнять собой паузы, тишину и неловкое молчание — тишина может быть мерой успеха.

Ленивый вопрос

How can I help you?
Чем я могу тебе помочь?

Большой профессиональный и жизненный опыт менеджеров, а так же наличие сотрудников, смотрящих на них щенячьим глазами и ждущие ответа, совета и помощи — это ли не причина большого желания помочь. Такой подход приводит к тому, что общающиеся попадают в „драматический треугольник“, когда общение ведется от одной из следующих ролей:

1. жертва
2. преследователь
3. спаситель
   Все три роли являются дисфункциональными, так как не приводят к полноценному общению „взрослый-взрослый“.

Ленивый вопрос, во-первых, заставляет коллегу определиться и прийти с прямым запросом. И, во-вторых, не позволяет задающему вопрос начать действовать, находя в истории похожие случаи и готовые рецепты.

Хороший коуч должен быть ленивым и делать только то, что нужно, а что делать не нужно — не делать. Так и с менеджером: у него есть огромное количество мест, где ему необходимо принимать решения и делать то, что ему кажется нужно другим людям.

Можно усилить этот запрос дав менее политкорректную формулировку: „Что тебе нужно от меня“? Для смягчения последней в начале можно прибавить „из любопытства“.

Не желание задавать такой вопрос может заключаться в страхе перед ответами на него. В действительности же соглашаться на предложенный ответ никакой необходимости нет. Кроме того, есть значительное количество вариантом ответного хода, например так: „Классный вопрос. У меня есть несколько идей, которыми я готов с тобой проговорить чуть позже, а пока скажи сам, с чего ты думаешь начать в первую очередь?“ После получения ответа на новый вопрос, можно использовать расширяющий вопрос в той или форме.

NB: когда получаем ответ на вопрос, надо по настоящему слушать ответ и находиться „здесь и сейчас“.

Стратегический вопрос

If you are saying ‘Yes’ to this what do are you saying no to?
Если „да“ говорится некоторому решению, чему говорится „нет“?

Сейчас принято много работать и чувствовать себя загруженными и свою эффективность мерить усталостью. Однако загруженность — это форма ментальной лени, когда лень думать. Многие из нас с готовностью берут на себя все новые обязательства, при этом квинтэссенция стратегии — это выбор того, что делать не нужно.

Иногда получается продавить собеседника, и он „загнув пальцы“ согласится на что-то. Возможно, что не менее плохо, люди просто не поняли друг друга. И тут вы задаёте вопрос:

Давай на чистоту: на что конкретно ты сейчас согласился?

Такой вопрос заставляет человека озвучить свои обязательства в слух. А дальше уже можно в некотором роде „добить“ собеседника уточняющим вопросом:

А как выглядит результат, если ты всецело посвятишь себя достижению озвученной идее?

Если приглядеться, то можно увидеть, как говоря „да“, собеседник неявно говорит „нет“, причём дважды.

Первое „нет“ относится к тому, что не было сказано, когда озвучивалось „да“ (например, когда говорится „да“ одному событию, автоматически говорится „нет“ другому, назначенному на тоже время, — у кого не было такого в практике?)

Второе „нет“ относится к тому, что должно быть сделано, чтобы найти ресурсы и поставить озвученное в фокус своего внимания. И тут может помочь озвученная ранее модель из 3х „Р“: проекты, люди, шаблоны.

Проекты:

1. От каких проектов придётся отказаться?
2. Какие ресурсы надо найти, чтобы добиться намеченного результата?

Люди:

1. Какими ожиданиями и как теперь придётся управлять?
2. С кем придётся меньше общаться?

Шаблоны:

1. Какие привычки придётся сломать?
2. Какие ожидания о себе родном придётся отпустить?

Что же делать, когда сказать „Нет“ нельзя?

Основная идея: тянуть с тем, чтобы согласиться, чтобы показать своё любопытство перед взятием на себя обязательств. Для этого могут помочь разные вопросы:

1. Почему вы просите меня об этом?
2. А кого еще вы уже просили?
3. Когда вы говорите „важно“, что вы имеете ввиду?
4. Если бы я не мог сделать все из названного, но точно смог сделать только часть, какую часть вы бы хотели, чтобы я точно сделал?
5. От чего вы готовы отказаться (среди уже имеющихся задач), чтобы я мог сделать эту задачу?

Есть шанс, чтобы „важный“ человек, которому нельзя сказать „нет“ попросит прекратить задавать надоедливые вопросы и прикажет приступить к выполнению немедленно. Однако, есть шанс, что у него все же будут ответы на эти вопросы, и тогда задача действительно важная, либо не будет ответов на часть вопросов и он уйдёт „подумать“ — что позволяет купить дополнительное время. В конце концов, отвечающий может подумать, что лучше не связываться „с занудой“ и откажется давать эту задачу.

NB: после получения ответа на тот или иной вопрос, надо дать понять собеседнику, что он был услышан. Не надо сразу же приступать к следующему вопросу — надо дать человеку признание и оценить его ответ.

Обучающий вопрос

What was most useful for you?
Что для тебя было самым полезным?

Исходя из различных исследований можно сделать вывод, что люди учатся не тогда, когда услышали что-то или когда им довелось сделать что-то самому, но тогда, когда у них есть возможность вспомнить и отрефлексировать прожитый опыт. Поэтому роль менеджера и лидера — создать такое пространство, в котором сотрудники смогут учиться.

Кроме того, почему же этот вопрос такой классный? Для этого есть как минимум 6 причин:

1. Он предполагает, что общение было полезным :)
2. Он заставляет человека вспомнить разговор еще раз, чтобы найти значимую вещь в нем, такую важную, что ее стоит запомнить.
3. Это личный вопрос: когда говорим „для вас“ — это уже личное, то есть про другого, что заставляет этого другого искать ответ
4. Вопрос даёт обратную связь, то есть он полезен не только отвечающему, но и задающему вопросы
5. В вопросе речь про то, чему мы научились, а не про оценки.
6. Он даёт понимание, насколько важны вы для людей, с которыми вы общаетесь

Список вопросов:

1. Что у тебя на уме? Что тебя беспокоит?
2. А что еще?
3. „Что из этого для тебя действительно важно“ или „Если бы у тебя была возможность выбрать/сфокусироваться только (на) одно/один/одном пункт, какой момент представляет/несёт в себе для тебя наибольшую/настоящую ценность/проблему“
4. Что ты хочешь?
5. „Как я могу помочь?“ или „Что ты хочешь от меня?“
6. Если скажешь ’да’ некоторому решению, чему скажешь ’нет’?
7. Что было самое ценное для тебя в этом?

Ссылки

В конце книжки есть список рекомендованной литературы: если есть возможность прочитать только 1 книжку по <тема>, то вот эту <книжка>.

http://boxofcrayons.com/the-coaching-habit-book/bookshelf/

Авторство заметки Сергей Артюхов.

Канбан обычно связывают с ожиданиями по повышению пропускной способности системы. Канбан содержит простой, но мощный инструмент — ограничение количества незавершенной работы или WIP (work in progress) лимиты. В этой статье разберемся, как они работают, на примере отдельной операции. Во второй части мы разберемся как этот механизм работает при наладке производственной цепочки

Эксперимент с многозадачностью

Наверняка вы обращали внимание, что попытка делать несколько задач одновременно скорее приводит к тому, что все задачи делаются и дольше и хуже. Насколько именно? Проведем небольшой эксперимент с друзьями. Попросим одного из них (назовем его разработчик) переписать имена всех остальных друзей (заказчиков), по одному имени на каждой отдельной карточке. Заказчики записывают время начала и окончания работы на своей карточке с именем (более подробно можно посмотреть здесь https://www.crisp.se/gratis-material-och-guider/multitasking-name-game).

Это упражнение проводим дважды. В первом случае (многозадачный режим), разработчик пишет по одной букве для каждого заказчика, и каждый раз переключается между заданиями. Во втором случае (последовательный режим), разработчик выполняет задачу от начала до конца не переключаясь.

Результаты видны на рисунке (синий — первый вариант, оранжевый — второй):

Результат 1. Время, необходимое на завершение одной задачи в «последовательном» варианте в несколько раз меньше, чем в «многозадачном» (обратите внимание на длину оранжевых и синих отрезков)

Этот эффект нашел свое отражение в законе Литтла, который связывает средние значения времени пребывания задачи в системе, число задач в ней и пропускной способности (см рисунок)

Втягивая в систему большее число задач, мы как бы «размазываем» её мощность на большее число элементов и тем самым увеличиваем время выполнения каждого из них.

Результат 2. Время выполнения всей работы в «многозадачном» режиме существенно больше, чем в «последовательном» (обратите внимание на разницу между вертикальными красной и зеленой линиями).

Типичный разброс значений 1.5-3 раза. Это приводит к тому, что как правило заказчик получивший свой продукт в «многозадачном» варианте раньше других все равно проигрывает самому последнему заказчику из «последовательного» сценария

О чем это говорит? В обоих сценариях был проделан один и тот же объем работы — написано одно и тоже количество одинаковых имен. Различия только в способе организации работы. Оказывается, вечная «проблема» менеджеров «мы не можем сделать эту задачу, если у нас не будет новых ресурсов» имеет еще одну неожиданную грань — управляя числом задач, принимаемых в работу (т. е. управляя WIP лимитом), можно добиваться увеличения (и уменьшения) пропускной способности системы в разы.

Стоимость переключения между задачами сама по себе не бесплатна. Для человека она обычно составляет 10-15% при добавлении каждой новой, одновременно выполняемой задачи. Попытка делать 5 задач одновременно скорее приведет не к пятикратному замедлению выполнения задач, а к работе системы практически «в холостую», когда большая часть мощности будет тратиться на переключение контекста, а не на реальную работу.

Оптимальный WIP для рабочей группы

Проецируя эти выводы на рабочую группу, можно ожидать, что существует такое оптимальное значение WIP лимита, которое обеспечивает её наилучшую производительность. Выше или ниже этого уровня, система будет или не нагруженной или перегруженной. Для выбора оптимального значения WIP нужно учитывать как зависит время выполнения задачи и пропускная способность системы от него

От нуля и до момента «насыщения» системы работой, её пропускная способность будет расти с увеличением числа задач. По мере наполнения системы этот рост прекратится, и скорее всего даже сменится снижением (помните еще про стоимость переключения контекста?). Время выполнения задачи наоборот, до этого момента, будет постоянной (помните шутку про то, что девять женщин не родят за 1 месяц ребенка?), а затем начнется увеличиваться в соответствии с законом Литтла и внутренними потерями на переключение контекста.

Таким образом, можно ожидать, что оптимальное значение WIP будет находится вблизи этой границы.

Ждите продолжения и оставайтесь с нами! ))

Продолжение http://kanban.club/all/wip-limit2/

Работа в канбан должна быть построена по принципу PULL (вытягивай), а не по принципу PUSH (вталкивай). Это значит, что каждый раз, как у нас освобождается место в системе мы начинаем задумываться, а что мы втянем из предыдущего этапа.

Канбан так же основывает на бережливом подходе, где фокус направлен на устранение потерь. В нашем случае, одна из потерь — это предварительный анализ задачи. Так как же понять, что мы можем взять в работу не подгружаясь в детали поставленной задачи?

Для этого нам поможет прием Конкурс красоты. Давайте рассмотрим на примерах из жизни, как это работает.

Первый пример — Очередь на регистрацию в Аэропорту.

У нас есть, какое-то количество операторов, которые могут принять ваш багаж и зарегистрировать на любой рейс. Есть явные правила, что регистрация начинается за какое-то количество часов, выделен определенный набор операторов и есть единая очередь для обработки всех путешествующих.

Элементы работы (WIT Working ITem) в данном случае, это сами туристы. Первоначально они для нас все одинаковые, т. е. у нас один класс-обслуживания. Здесь стоит заметить, что есть разделение виды билетов Бизнес и Эконом, но так как они не конкурируют друг с другом мы можем допустить, что это разные канбан системы (потоки создания ценности).

Еще у нас есть кто-то, кто управляет системой (желтый человечек), он может менять классы обслуживания у каких-то элементов работы на основе легкодоступной информации.

Пока все идет хорошо и очередь работает по принципу FIFO (Первый вошел, первый вышел), но все меняется если заканчивается время на регистрацию на определенный рейс и нам нужно этих людей обслужить раньше, так как для них стоимость задержки резко возрастает по сравнению с теми, кто встал в очередь заранее.

Теперь, нам нужно разделить очередь на два класса обслуживания: обычные пассажиры и пассажиры у которых заканчивается регистрация на рейс. Что делает наш желтый человечек? О начинает спрашивать: «Есть ли кто-то, кто летит, например, в Санкт-Петербург?» (это внешняя легкодоступная информация и является внешним признаком). Туристы, кто идентифицировал себя подходящими данному критерию поднимают руку и проходят без очереди. Желтый человечек при этом убеждается, что туристы действительно летят нужным рейсом.

Второй пример, это ресторан

У нас опять есть желтый человечек на входе, который определяет, кого следующим втянуть с систему. На основании чего он может принимать, кого впустить в ресторан следующим? Вполне логично, чтобы максимум столов и стульев было занято (т. е. максимальная утилизация места в ресторане). Столы бывают следующих типов: на двух человек и четырех.

У нас опять же есть очередь с людьми, те кто пришел один, парами или семьей/компанией (для наглядности выделены разными цветами).

Понимая свою цель мы мысленно делим людей на 1 и 2 человека — это будет один класс обслуживания и более — другой класс. Эта информация нам нужна для того, чтобы пригласить в ресторан наиболее выгодно. Очевидно, что сажать одного или двух людей за столик на четверых не выгодно.

Теперь, когда у нас поступает сигнал от системы (освободился столик на двух человек) мы идем по очереди и ищем, кто первым будет удовлетворять нашим условиям: берем парочку или одного посетителя. Этот критерий легкодоступный и не требует от нас затрат на дополнительную обработку данных. Например, мы могли бы узнать, что люди хотели бы заказать, на какую сумму будет заказ и например, как часто они к нам приходят, но в данной задаче для нас это излишне и на уровень оказываемого сервиса не влияет.

А теперь, давайте посмотрим, как это может выглядеть на канбан-доске

Между какими-то этапами есть колонки «очередь» и «в работе». У нас есть явные различия между ожидающими выполнения задачи (кружки, треугольник и квадрат). В представленном примере у нас свободен слот для синего квадрата, то его-то мы и втянем следующим, вне зависимости, что кружки и треугольник по времени пришли раньше.

Более того, не все задачи которые поступают требуют обязательного выполнения и вы можете сформировать явные правила на то, какие задачи вы точно выполнять не будете. В ресторане это может быть дресс-код, а в аэропорту — ограничение на багаж, который вы можете взять с собой или поместить в багаж.

Друзья,

для того, чтобы рассказать о сложных вещах, давайте сначала обсудим простые. И для этого ответим на вопрос: что чаще всего можно встретить на большинстве канбан-досок?

1. Колонки. Вертикальные столбцы со всеми значимыми статусами, которые соответствуют этапам в работе создания ценности (To Do, In Progress, Done)
2. Swimline (Плавательные дорожки) Желтая область, которая показывает горизонтальный путь движения работы (цвет выбран в целях наглядности и не является обязательным)
3. WIP Limit (Ограничение незавершенной работы): Сверху («не больше, чем») — красные цифры 5 и 7, Снизу («не меньше чем») — зеленая 2, для swimline — красная 1
4. Space (Свободная область), которая служит сигналом для втягивания новой работы в систему или с предыдущего этапа работ