обсуждаем

скачиваем

смотрим

развлекаемся
2 заметки с тегом

coaching

Правильный порядок применения практик Канбан

Идея, указания практик в определенной последовательности, имеет смысл, так как предполагалось, что именно в такой последовательности нужно их и применять. Но на практике, каждый раз выходит иначе. Предлагаем картинку-памятку, как следует это практики применять в жизни.

Почему именно такой порядок?

  1. Визуализация — мы начинаем с того, что осознаем, как мы сейчас работаем, какой у нас процесс. Это первый очень большой стресс. На этом этапе, команда такой низкой зрелости, что спрашивать ее о том, какие у нее цели изменений и как они будут их мерить, или банальные (выпускать как можно быстрее) или общие (сократить time-to-market)
  1. Явные правила — следующий шаг, это описать свои правила для внешнего заказчика, либо договориться внутри себя (если команд несколько и они делают один продукт). Тут тоже возникает ряд сложностей, раньше такого не делали и все устные договоренности и то, что само собой подразумевалось, нужно описать в явном и общедоступном месте
  1. Циклы обратной связи — теперь, чтобы закрепить полученный результат, прописываем обязательно получение обратной связи от заказчика для каждого элемента работ (обычно это значительно чаще, чем раз в квартал), а так же ретро для команды. Первая такая ретроспектива проводится на при проведении STATIK. Этот шаг, позволяет не усугублять текущее положение и уже начать работу над совершенствование визуализации и явных правил работы, так как обычное дело, что то что было создано в первой попытке нуждается в улучшении
  1. Измеряй время выполнения работ, после того, как наш процесс стабилизировался, можно начинать собирать метрики и смотреть, как мы работаем сейчас. Для нас это является первой доказательной точкой того, что происходит в действительности в работе команды/сервиса
  1. Ограничивай незавершенную работу — наконец, мы сможем увидеть явное влияние того, как помогает нам оптимизировать поток, за счет установики WIP-лимитов с использованием Закона Литтла. Эта точка, дает сильный заряд гордости за полученный результат от проделанной работы и мотивации на новые улучшения на основе метрик.
  1. Эволюционируй. Поздравляем, ваша канбан-система создана и встала на рельсы постоянных улучшений с оглядкой на ожидания заказчиков и предназначение системы, если кончено вы все сделали правильно :)

Автор: Роман Петров

Привычка коучить. Краткое изложение книги.

Эпилог

Building a coaching habit will help your team be more self-sufficient by increasing their autonomy and sense of mastery and by reducing your need to jump in, take over and become the bottleneck (с) Michael Bungay Stanier.

В качестве наставления

Коучить можно только человека, который сидит перед тобой — все остальное это «жалобы и перемывание косточек».

Лейтмотив

Настоящий коуч должен быть ленивым и глупым (с) Екатерина Филонова и Александр Гальчин.

Та самая книжка, которая стоит того, чтобы о ней узнали многие.

Введение

Книга написана простым языком, с приколами, с заметками на полях и, как нынче модно, со ссылками в интернете — точки расширения контента.

В названии есть 2 части — первая по коучингу, а вторая — по поводу привычек — так же в каждой главе, представляется и описывается тот или иной вопрос, а дальше — как закрепить новое поведение в своей работе.

Книга написана для менеджеров, которые чувствуют, что перегружены работой — им приходится делать не только свою работу, но и работу “за того парня” — и для этих ребят коучинг — это ответ на главный вопрос жизни: “как мне остаться на работе и не умереть от инфаркта к 45 годам”.

Всего в книге приводится 7 вопросов, о каждом из них чуть подробнее ниже.

Стартовый вопрос

начинаем коучинг сессию

What’s on your mind?
Над чем работаешь? / Что беспокоит?

Почему это хороший вопрос для старта общения?

  1. Он открытый
  2. Приглашает поделиться важным
  3. В вопросе нет ведения или направления человека на нужное нам — здесь речь только про того, кто будет отвечать на вопрос

Этот вопрос позволяет без ненужных прелюдий погрузиться в ситуацию сотрудника и начать вести диалог.

Далее при ответе на первый вопрос, автор предлагает сосредоточиться над 3P: people, project, pattern of behaviour и таким образом продолжить обсуждение.

Расширяющий вопрос

идем в ширь

AWE-question — And What Else?
И что еще?

Зачем задавать этот вопрос?

  1. Больше опций — можно прийти к лучшему решению
  2. Позволит заткнуться и слушать
  3. Можно “купить себе немного времени”

Так как книжка ориентирована на менеджеров, много внимания уделяется типовому поведению менеджеров среднего звена. Как только «типичный» менеджер слышат первые слова про некоторую ситуацию, они сразу предлагают решение, даже не дослушав то, что собственно беспокоит подчиненного — привет большой загрузке и отсутствию внимания. Данный вопрос заставляет руководителя заткнуться и продолжить слушать, возможно, дальнейшие рассказы человека натолкнут его на более сильные точки развития человека.

Если говорить про различные стадии решения проблемы, этот вопрос способствует дивергенции.

Фокусирующий вопрос

фокусируемcя на главном

What’s the real challenge here for you?
Что из перечисленного для тебя действительно важно/сложно?

Мы задаем вопрос со словом “действительно”, чтобы заставить человека еще не на долго остановиться и задуматься, возможно, глубже, чем это у него получалось, когда мы задавали “а еще что?”.

Используем “для тебя”, чтобы напомнить, что на коучинговой сессии речь идет о клиенте, — это фокусирует человека на нем самом и позволяет быстрее искать/решать проблемы.

Для усиления можно использовать такую форму:

“Если бы у тебя была возможность выбрать/сфокусироваться только (на) одно/один/одном пункт, какой момент представляет/несёт в себе для тебя наибольшую/настоявшую ценность/проблему”.

NB: автор советует задавать больше вопрос, начинающихся с «Что», а не с «Почему”. У “почему” есть одна проблема: немного меняешь тон вопроса и из „Почему/Зачем“ переходишь в „Какого хрена ты...“. При этом, если задавать вопрос с „Почему“, то можно получить больше деталей для решения проблемы. Но у целевой аудитории книги нет проблем с решением, у них проблемы со временем, поэтому „клиент“ должен сам решить свои проблемы сам.

Базовый вопрос

понять, что в фундаменте

What do you want ?
Чего ты хочешь?

Эта глава для меня в целом прошла незамеченной, но ключевая идея заключается в том, что есть огромная иллюзия у каждого из участников общения, что они знают, чего хочет другая сторона, и эта ситуация приводит к массе негативных моментов.

Отвечая на этот вопрос каждый из нас может назвать 1 из 9 универсальных потребностей:

  1. Создание
  2. Творчество
  3. Привязанность
  4. Отдых
  5. Свобода
  6. Понимание
  7. Участия
  8. Защиты
  9. Выживание

NB: в промежутке между вопросами нужно научиться молчать. Автор предлагает выработать привычку не спешить заполнять собой паузы, тишину и неловкое молчание — тишина может быть мерой успеха.

Ленивый вопрос

Делаем только нужное

How can I help you?
Чем я могу тебе помочь?

Большой профессиональный и жизненный опыт менеджеров, а так же наличие сотрудников, смотрящих на них щенячьим глазами и ждущие ответа, совета и помощи — это ли не причина большого желания помочь. Такой подход приводит к тому, что общающиеся попадают в „драматический треугольник“, когда общение ведется от одной из следующих ролей:

  1. жертва
  2. преследователь
  3. спаситель
    Все три роли являются дисфункциональными, так как не приводят к полноценному общению „взрослый-взрослый“.

Ленивый вопрос, во-первых, заставляет коллегу определиться и прийти с прямым запросом. И, во-вторых, не позволяет задающему вопрос начать действовать, находя в истории похожие случаи и готовые рецепты.

Хороший коуч должен быть ленивым и делать только то, что нужно, а что делать не нужно — не делать. Так и с менеджером: у него есть огромное количество мест, где ему необходимо принимать решения и делать то, что ему кажется нужно другим людям.

Можно усилить этот запрос дав менее политкорректную формулировку: „Что тебе нужно от меня“? Для смягчения последней в начале можно прибавить „из любопытства“.

Не желание задавать такой вопрос может заключаться в страхе перед ответами на него. В действительности же соглашаться на предложенный ответ никакой необходимости нет. Кроме того, есть значительное количество вариантом ответного хода, например так: „Классный вопрос. У меня есть несколько идей, которыми я готов с тобой проговорить чуть позже, а пока скажи сам, с чего ты думаешь начать в первую очередь?“ После получения ответа на новый вопрос, можно использовать расширяющий вопрос в той или форме.

NB: когда получаем ответ на вопрос, надо по настоящему слушать ответ и находиться „здесь и сейчас“.

Стратегический вопрос

Чем можно пожертвовать

If you are saying ‘Yes’ to this what do are you saying no to?
Если „да“ говорится некоторому решению, чему говорится „нет“?

Сейчас принято много работать и чувствовать себя загруженными и свою эффективность мерить усталостью. Однако загруженность — это форма ментальной лени, когда лень думать. Многие из нас с готовностью берут на себя все новые обязательства, при этом квинтэссенция стратегии — это выбор того, что делать не нужно.

Иногда получается продавить собеседника, и он „загнув пальцы“ согласится на что-то. Возможно, что не менее плохо, люди просто не поняли друг друга. И тут вы задаёте вопрос:

Давай на чистоту: на что конкретно ты сейчас согласился?

Такой вопрос заставляет человека озвучить свои обязательства в слух. А дальше уже можно в некотором роде „добить“ собеседника уточняющим вопросом:

А как выглядит результат, если ты всецело посвятишь себя достижению озвученной идее?

Если приглядеться, то можно увидеть, как говоря „да“, собеседник неявно говорит „нет“, причём дважды.

Первое „нет“ относится к тому, что не было сказано, когда озвучивалось „да“ (например, когда говорится „да“ одному событию, автоматически говорится „нет“ другому, назначенному на тоже время, — у кого не было такого в практике?)

Второе „нет“ относится к тому, что должно быть сделано, чтобы найти ресурсы и поставить озвученное в фокус своего внимания. И тут может помочь озвученная ранее модель из 3х „Р“: проекты, люди, шаблоны.

Проекты:

  1. От каких проектов придётся отказаться?
  2. Какие ресурсы надо найти, чтобы добиться намеченного результата?

Люди:

  1. Какими ожиданиями и как теперь придётся управлять?
  2. С кем придётся меньше общаться?

Шаблоны:

  1. Какие привычки придётся сломать?
  2. Какие ожидания о себе родном придётся отпустить?

Что же делать, когда сказать „Нет“ нельзя?

Когда обстоятельства обязывают

Основная идея: тянуть с тем, чтобы согласиться, чтобы показать своё любопытство перед взятием на себя обязательств. Для этого могут помочь разные вопросы:

  1. Почему вы просите меня об этом?
  2. А кого еще вы уже просили?
  3. Когда вы говорите „важно“, что вы имеете ввиду?
  4. Если бы я не мог сделать все из названного, но точно смог сделать только часть, какую часть вы бы хотели, чтобы я точно сделал?
  5. От чего вы готовы отказаться (среди уже имеющихся задач), чтобы я мог сделать эту задачу?

Есть шанс, чтобы „важный“ человек, которому нельзя сказать „нет“ попросит прекратить задавать надоедливые вопросы и прикажет приступить к выполнению немедленно. Однако, есть шанс, что у него все же будут ответы на эти вопросы, и тогда задача действительно важная, либо не будет ответов на часть вопросов и он уйдёт „подумать“ — что позволяет купить дополнительное время. В конце концов, отвечающий может подумать, что лучше не связываться „с занудой“ и откажется давать эту задачу.

NB: после получения ответа на тот или иной вопрос, надо дать понять собеседнику, что он был услышан. Не надо сразу же приступать к следующему вопросу — надо дать человеку признание и оценить его ответ.

Обучающий вопрос

What was most useful for you?
Что для тебя было самым полезным?

Исходя из различных исследований можно сделать вывод, что люди учатся не тогда, когда услышали что-то или когда им довелось сделать что-то самому, но тогда, когда у них есть возможность вспомнить и отрефлексировать прожитый опыт. Поэтому роль менеджера и лидера — создать такое пространство, в котором сотрудники смогут учиться.

Кроме того, почему же этот вопрос такой классный? Для этого есть как минимум 6 причин:

  1. Он предполагает, что общение было полезным :)
  2. Он заставляет человека вспомнить разговор еще раз, чтобы найти значимую вещь в нем, такую важную, что ее стоит запомнить.
  3. Это личный вопрос: когда говорим „для вас“ — это уже личное, то есть про другого, что заставляет этого другого искать ответ
  4. Вопрос даёт обратную связь, то есть он полезен не только отвечающему, но и задающему вопросы
  5. В вопросе речь про то, чему мы научились, а не про оценки.
  6. Он даёт понимание, насколько важны вы для людей, с которыми вы общаетесь

Список вопросов:

  1. Что у тебя на уме? Что тебя беспокоит?
  2. А что еще?
  3. „Что из этого для тебя действительно важно“ или „Если бы у тебя была возможность выбрать/сфокусироваться только (на) одно/один/одном пункт, какой момент представляет/несёт в себе для тебя наибольшую/настоящую ценность/проблему“
  4. Что ты хочешь?
  5. „Как я могу помочь?“ или „Что ты хочешь от меня?“
  6. Если скажешь ’да’ некоторому решению, чему скажешь ’нет’?
  7. Что было самое ценное для тебя в этом?

Ссылки

В конце книжки есть список рекомендованной литературы: если есть возможность прочитать только 1 книжку по <тема>, то вот эту <книжка>.

http://boxofcrayons.com/the-coaching-habit-book/bookshelf/

Авторство заметки Сергей Артюхов.

2018   coaching   SergeyArt