Представьте, что вы отвечаете за организацию цепочки поставок и продаж в продуктовом магазине. Давайте для определенности считать, что речь идет об вкусных йогуртах. У вас есть производитель, поставляющий определенный объем продукции, есть склад (ну очень бОООльшой) и обычная магазинная витрина, откуда покупатели разбирают упаковки к себе в сумки. Она имеет конечный размер и может разместить сравнительно небольшое число упаковок продуктов. Как бы вы договорились с поставщиком об объемах регулярных поставок?

В этой системе есть WIP лимит, определяемый размерами самой витрины. Больше, чем она может вместить, ничего выложить не получится (просто некуда). Если поставлять продуктов меньше, чем раскупается, то на полке периодически не будет ничего, а значит будет потеряна прибыль и клиенты (кому понравится магазин, где ничего нет). Если заранее заказать больше упаковок, чем можно продать, скажем, за день, то складские остатки начнут увеличиваться и, как минимум, «заморозят» свободные деньги или, как максимум, со временем продукты испортятся. Важно сделать так, чтобы скорость поставок была синхронизирована со скоростью потребления.

Конечно можно попытаться компенсировать рост поставок, выкладывая в торговый зал больше упаковок (например на пол, соседнюю витрину). Однако поднимать таким образом продажи это тоже самое, как добавлять в принтер больше бумаги, в надежде на увеличение скорости печати. У системы есть свойственная ей скорость (потребления, печати и др. ), которую нельзя бесконечно стимулировать «впихивая невпихуемое». Этот подход называется проталкиванием (PUSH) когда в систему сначала «закачивают» элементы работы, а потом думают, что с этим делать.

Альтернативным вариантом является «вытягивающася» система, которая в 50е годы была подсмотрена начальником механического цеха компании Тойота Тайити Оно во время его поездки в США. По его воспоминаниям идея вытягивания (PULL) в магазине как раз в момент осмотра подобной витрины. Этот человек (к слову создатель Toyota Production System) обратил внимание, что система работает в обратную сторону: вначале покупатели разбирают продукты на полке, а уже потом сотрудники магазина пополняют со склада ровно столько, сколько было куплено за день и на основании этих данных делают заказ на склад. По его возвращении на родину этот принцип лег в основу работы с Канбан доской: вначале проверяются те элементы работы, которые расположены как можно ближе к концу процесса и только после освобождения соответствующего WIP лимита переходим к предшествующим этапам (прямо как в игре в «пятнашки»). Другими словами перед тем как начать делать что-нибудь нужное, сначала завершить то, что вам казалось нужным нужным до этого.

Принцип вытягивания нашел свое отражение не только в Канбан. Его следы также видны и в SCRUM. Так в Планировании Спринта Команда разработки сама прогнозирует задачи, которые могут быть сделаны в предстоящем спринте (вытягивание), а не автоматически получает их от Владельца продукт согласно заранее предопределенному «нормативу» или текущей необходимости (проталкивание).

Вытягивание, в принципе настроено на поддержание командой её естественного ритма, когда нет авралов и переработок (состояние потока). Конечно иногда бывают моменты когда нужно «поднажать» и достигнуть краткосрочных целей. Но принцип вытягивания помогает соответствовать долгосрочной цели, которая лучше всего написана в тексте манифеста Agile разработки программного обеспечения: «Инвесторы, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный ритм бесконечно».

Когда вам необходимо оценить сколько времени потребуется на решение той или иной задачи, есть два разных подхода:

1. Аналитический. Разложить задачу на элементарные составляющие, оценки которых обычно не составляют труда, и сформировать из них интегральную оценку;
2. Эмпирический. Обратиться к предыдущему опыту и посмотреть сколько времени тратилось на подобные задачи в прошлом;

Использование аналитического подхода является популярным, но у него есть свои ограничения, снижающие возможности. При декомпозиции можно “забыть” какие-либо не очевидные на этапе оценивания задачи. Часто оценивающий становится “жертвой” со стороны манипуляций заказчика, желающего получить из него “приемлемую” для себя оценку. Бывает, что избыточная декомпозиция вместо улучшения оценки приводит, наоборот, к снижению точности оценивания и т.д.

Эмпирический подход подразумевает иной способ прогнозирования. Представьте себе, что вам на работе назначили встречу на 9 утра и вам «до зарезу» необходимо попасть на нее вовремя (не раньше и не позже). В итоге вы пытаетесь определить во сколько нужно выйти из дома. Можно поступить как в предыдущем случае и прикинуть количество остановок транспорта и среднее время его движения между ними. Кто-то еще вспомнит, что у транспорта есть свой интервал ожидания, кто-то добавит, что вообще-то до остановки и от нее тоже нужно время чтобы дойти. Но мы же обычно делаем по-другому: из своего ежедневного опыта мы знаем, сколько времени нам нужно, чтобы доехать до работы.

Поскольку, мы повторяем этот опыт каждый день, то эти данные намного надежнее любых вычислений. И самое главное: они учитывают все «неизвестные» и/или «забытые» факторы, такие как необходимость спуститься на улицу из дома и подняться к себе на лифте в офисе (в некоторых организациях в час пик это, кстати, нетривиальная задача), раздеться, дойти до переговорной команды и т.д.

Значит ли это, что эмпирический подход всегда лучше? При всей его красоте, у него тоже есть свои ограничения. Пожалуй, наиболее заметное – это необходимость наличия опыта для сравнения. Если с подобной задачей вы еще не сталкивались ранее, и не можете её сопоставить ни с чем известным для вас, то такой подход конечно “не взлетит”.

Использование обоих подходов требует применения подходящих инструментов. В аналитическом способе, мы применяем оценку во времени, но что делать в эмпирической парадигме?

Если посмотреть на любую зрелую организацию, то у нее есть одна или больше оптимизационных целей. Т.е. это такая цель, с оглядкой на которую строится дизайн организации – это, и организационная структура, и внутренние процессы, и конечно определенный профиль людей.

Так вот, часть трансформации, это смена такой оптимизационной цели, которая должна влечь за собой и изменение входящих в нее атрибутов.

В качестве примера часто приводят Карьерный грузовик, который собой представляет организацию или ее часть. Он большой и у него есть определенная задача работать на карьере и возить руду, как можно эффективнее. Т.е. для него наша оптимизационная цель состоит в том, что его время нам нужно утилизировать максимально эффективно. Некоторые параметры на которые мы смотрим: время его работы без поломок, стоимость затрат на одну тонну руды.

И вот мы загорелись идеей больших гонок, очень понравились проворные ребята на красивых болидах Формулы-1. Начинаем сравнивать время замены колес и видим, что в рекорд смены колес в Ф1 меньше 2 секунд (секунд Карл!). А наш грузовик поменяет колесо за два дня и это нормально, так как это не частая операция. А что с командой обслуживающих машину? Так они вообще почти все время просто стоят и ничего не делают! Какой вопиющий пример неэффективного использования ресурсов! А наши техники всегда при деле.

Теперь, мы видим что наша машина чем-то похожа на болид: 4 колеса, водитель который может гибко менять маршрут следования, значит мы можем устраивать гонки, но вот колеса меняем медленно. И мы хотим что-то наши техники научились менять наши колеса быстро.

Здесь становится очевидно, что если наша цель максимальная утилизация ресурсов, то достигнуть быстрой смены колеса мы не сможем. Соответственно, нужно менять весь подход работы начиная от новой организационной структуры до обучения новым навыкам людей.

Какие цели могут быть:

1. короткий T2M
2. больше денег
3. выжить
4. обогнать конкурентов
5. утилизировать работу сотрудников
6. сократить расходы
7. повысить предсказуемость
   и т.д.

Гонки, замена колес, победы – это все хорошо, но что делать если у нас поезд?....

UPD: Две цели были зачеркнуты по следующим причинам:

• Больше денег – это как гигиенический фактор коммерческой организации, без этого у нее нет шансов стать зрелой
• Сократить расход – это локальная бизнес цель, которая не может быть оптимизационной целью, так как в этом случае, лучший вариант ее достижения будет полное уничтожение компании. Нет компании – нет расходов.

Слово канбан стало широко распространено в мире и им стали называть все подряд. Давайте разберемся какие варианты есть:

1. кан-бан (с маленькой буквы) – это визуальная доска или сигнальная карточка, в переводе с японского
2. канбан – как доска, и называют ее канбан-доской ее еще используют как информационный радиатор
3. канбан – как виртуальная доска для управления интеллектуальной работой
4. Канбан (с большой буквы), как метод эволюционных изменений называемый Канбан-метод
5. канбан – как вытягивающая система, которая начала применяться еще на производстве Toyota внутри процесса Кайдзен (непрерывное улучшение)

Канбан метод был создан под впечатлением именно от сигнальных карточек, чем от визуальных досок. И собственно, именно сигнал основной движущий вытягивающий механизм элементов работы через канбан-систему.

А что вы имеете ввиду, когда произносите слово “канбан”?

В прошлый раз ( http://kanban.club/all/wip-limit/ ) мы говорили о применении WIP лимита в качестве инструмента для управления производительностью отдельного этапа конвейера. Теперь поговорим о том, как WIP лимит можно использовать для настройки всей производственной цепочки.

Представьте, что ваша производственная система похожа на конвейер, чей технологический процесс содержит несколько этапов. Допустим, что каждый из его участков работает в соответствии с WIP лимитами, настроенными так, чтобы каждый из них находился на максимуме своей пропускной способности. Означает ли это, что теперь конвейер работает как надо? Не совсем.

В любой реальной системе пропускная способность отдельных этапов различается и сама по себе является переменной величиной. Практически наверняка в такой системе перед местами с наименьшей пропускной способностью начнут формироваться очереди. Это обстоятельство имеет сразу несколько негативных сторон:

1. рост времени обработки. В соответствии с законом Литтла, который мы обсудили в первой части, время нахождения элемента работы в системе прямо пропорционально числу таких элементов. Например, чем больше статей одновременно вы пишите в kanban.club, тем дольше будет писаться каждая из них по отдельности:)
2. потеря актуальности/порча элементов работы/хранение из-за долгого нахождения в очереди. Это может быть что угодно: от бизнес требований заказчика до парного молока.
3. снижение оборачиваемости капитала. Любое незавершенное производство означает, что потраченные на него деньги еще не скоро вернутся в компанию. При этом не стоит забывать, что деньги сами по себе тоже имеют стоимость в виде процентной ставки по банковским кредитам.
4. скрытые проблемы производства. Наличие внутренних очередей затрудняет диагностику проблем. Например, если в ней есть элемент работы, содержащий дефект, то выявить их удастся только тогда, когда до такого элемента работы дойдет очередь обработки. Все это время ожидания проблема будет находиться без решения.
5. отложенная прибыль. Чем позже мы получим продукт, который можно продать на рынке, тем меньше мы получим прибыли, не так ли?

Но можно ли избежать таких “узких мест”? Они есть в любом реальном конвейере и их наличие говорит о том, что конвейер скорее жив, чем мертв. Вопрос не в том, как их избежать, а как научиться с ними работать.

Пропускная способность всей системы ограничивается самым узким местом этой системы (см рисунок). Попытка выжать максимум на каждом этапе конвейера приведет только к потерям из за формирования ненужных очередей. Как это ни парадоксально, но работа на 100% загрузки вне узкого места может приносить вред, а не пользу.

Делать ей было совершенно нечего, а сидеть без дела, сами знаете, дело нелегкое. Алиса в стране чудес (Льюис Кэрролл)

Такое случается, когда каждый этап конвейера сфокусирован на оптимизации своей работы без оглядки на вопрос “как это выглядит с точки зрения всей системы?”. Это носит название “локальная оптимизация” и является распространенным примером, когда “добрыми намерениями, дорога в ад выстроена”. Каждый элемент производственной системы должен производить скорее не “столько, сколько может”, а “столько, сколько нужно”. Идеальная система должна уметь перераспределять избыток мощности на те участки, где она необходима. Вот где концепцию T-shaped people сложно переоценить.

Алгоритм “настройки” такой системы может проиллюстрировать на примере Пяти Направляющих Шагов Теории Ограничений Элияху Голдратта (см. Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox. The Goal: A Process of Ongoing Improvement):

1. Найти ограничение системы. Узкое место, перед которым формируются наибольшие очереди нашего конвейера и будет тем самым ограничением системы, с которого мы начнем настройку.
2. Решить, как максимально использовать ограничение системы. Помните сколько стоит простой системы в узком месте? Следовательно именно здесь нам важно вывести участок на “пик формы”. Механизм нам уже известен из предыдущей статьи – нужно подобрать значение WIP лимита при котором этот этап конвейера обладает максимальной пропускной способностью, но при этом сохраняет приемлемое значение времени обработки. По сути узкое место будет единственным участком, где мы сознательно добиваемся максимума утилизации ресурсов. Безусловно использование WIP лимита не отменят использования любых других доступных и приемлемых для вас средств оптимизации в этом месте.
3. Подчинить все остальное этому решению.
   В отличие от предыдущего этапа все участки конвейера до узкого места должны производить только то количество работы, которое может быть обработано узким местом. Для этого WIP лимиты на эти участках должны быть “зажаты”, чтобы не формировались запасы незавершенного производства. Обратите внимание, что на этих этапах окажутся недоиспользованные ресурсы (ведь там раньше был избыток мощности, верно?). Не беспокойтесь, мы подумаем и об этом :)
   Помните мы говорили, что пропускная способность это переменная величина? Узкое место – не исключение. Для компенсации таких колебаний перед ним можно предусмотреть небольшую очередь, которая будет буфером, обеспечивающим узкое место работой если в нем появится избыток мощности.
   А что будет на участках после узкого места? Их пропускная способность заведомо выше и следовательно наша цель здесь уменьшить WIP лимиты, обеспечив быстрое время обработки и высвободив “лишние” ресурсы
4. Расширить ограничение (ограничения) системы. Теперь, когда система функционирует без внутренних запасов, дополнительный рост пропускной способности можно сделать либо улучшив технологию обработки в узком месте, либо перераспределив “избыточные” ресурсы, освободившиеся в предыдущем этапе в узкое место. Лучше делать и то и другое.
5. Вернитесь к шагу 1. Поздравляю, теперь Вы получили настроенную систему, но так ли это на самом деле? В результате наших действий система поменялась. Теперь узкое место может переместиться, а значит процесс улучшения будет циклическим.

Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью. Э.Деминг

Канбан – это сосредоточение на организации интеллектуальной работы, для удовлетворения потребностей клиентов, путем эволюции сервисов с применением простых практик. Позволяет большим группам людей достигать общей цели. Имеет низкие координационные издержки, даже для распределенных команд.

Scrum – это организационный дизайн компании, оптимизационные цели которого низкий T2M, обучение и работа над самым важным в каждой итерации в небольших кроссфункциональных командах (бизнес и технические специалисты сидят вместе)

Так как story points представляет собой размер усилия, которое необходимо приложить, чтобы сделать User Story.

Соответственно, командная оценка необходимого усилия может включать в себя все что угодно. Например, это может быть:

1. Объем работы
2. Сложность
3. Риск или неопределенность

Когда даете оценку в story points убедитесь, что учли влияние всех указанные факторов.

Обратите внимание, что это именно командная оценка, на всю User Story, которая несет ценность для клиента и удовлетворяет DoD (Definition of Done – прозрачному определению, что значит “Готово”)

Давайте разберемся, какие оценки бывают: абсолютные и относительные.

Для чего мы их делаем? Чтобы сделать прогноз на поставку, какой-то ценности. Так? Но, сама эта работа, для точной оценки интеллектуальной работы, требует больших усилий в том, чтобы её подсчитать, а потом и управлять ей.

Очевидно, что такая работа не приносит ценности нашим заказчикам и является потерями, от которых надо избавляться.

Почему не надо делать оценок?

Давайте рассмотрим случай, когда разработка у нас не самое узкое место в нашей системе, тогда нам нет смысла оценивать, потому что все что попадает на вход – будет сделано.

Другой вариант, что разработка узкое место, тогда нагружая его работой по оценке, мы только еще больше уменьшаем его производительность, что негативно сказывается на всей системе в целом.

А как же анализ?

А вот анализ задачи участвует в цепочке создания ценности. Это помогает нам сделать декомпозицию задачи и сделать стратегию по интеграции декомпозированных компонентов в один ценностный рабочий элемент на выходе.

При этом, если нам нужно дать прогноз на поставку, то здесь нам помогут относительные оценки. Эту оценку можно называть как угодно, лишь бы не часы, минуты, дни и т.д. Обычно это стори-поинты, но могут быть хоть попугаи.

> Напомним, что прижились несколько видов числовых ряды для оценок:
> На основе мутировавшегося ряда Фибоначчи: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100
> Так и степень двойки: 1, 2, 4, 8, 16, 32, 64, 128

Относительные оценки, служат для выработки договоренности внутри команды о размере того или иного рабочего элемента (как частный случай, это может быть user story). Причем, размерность дана таким образом, что разница между числами от 50 до 100%, и основной фокус обсуждения идет не о том, что это 7 или 8 стори-поинтов, а о том, что мы сравниваем задачи относительно друг друга (новую с набором уже сделанных задач нашей командой) и много говорим, для того чтобы совместно выявить максимум рисков и сделать прогноз, когда мы можем это сделать.

Эпилог

Building a coaching habit will help your team be more self-sufficient by increasing their autonomy and sense of mastery and by reducing your need to jump in, take over and become the bottleneck (с) Michael Bungay Stanier.

В качестве наставления

Коучить можно только человека, который сидит перед тобой – все остальное это “жалобы и перемывание косточек”.

Лейтмотив

Настоящий коуч должен быть ленивым и глупым (с) Екатерина Филонова и Александр Гальчин.

Та самая книжка, которая стоит того, чтобы о ней узнали многие.

Введение

Книга написана простым языком, с приколами, с заметками на полях и, как нынче модно, со ссылками в интернете – точки расширения контента.

В названии есть 2 части – первая по коучингу, а вторая – по поводу привычек – так же в каждой главе, представляется и описывается тот или иной вопрос, а дальше – как закрепить новое поведение в своей работе.

Книга написана для менеджеров, которые чувствуют, что перегружены работой – им приходится делать не только свою работу, но и работу “за того парня” – и для этих ребят коучинг – это ответ на главный вопрос жизни: “как мне остаться на работе и не умереть от инфаркта к 45 годам”.

Всего в книге приводится 7 вопросов, о каждом из них чуть подробнее ниже.

Стартовый вопрос

начинаем коучинг сессию

What’s on your mind?
Над чем работаешь? / Что беспокоит?

Почему это хороший вопрос для старта общения?

1. Он открытый
2. Приглашает поделиться важным
3. В вопросе нет ведения или направления человека на нужное нам – здесь речь только про того, кто будет отвечать на вопрос

Этот вопрос позволяет без ненужных прелюдий погрузиться в ситуацию сотрудника и начать вести диалог.

Далее при ответе на первый вопрос, автор предлагает сосредоточиться над 3P: people, project, pattern of behaviour и таким образом продолжить обсуждение.

Расширяющий вопрос

идем в ширь

AWE-question – And What Else?
И что еще?

Зачем задавать этот вопрос?

1. Больше опций – можно прийти к лучшему решению
2. Позволит заткнуться и слушать
3. Можно “купить себе немного времени”

Так как книжка ориентирована на менеджеров, много внимания уделяется типовому поведению менеджеров среднего звена. Как только “типичный” менеджер слышат первые слова про некоторую ситуацию, они сразу предлагают решение, даже не дослушав то, что собственно беспокоит подчиненного – привет большой загрузке и отсутствию внимания. Данный вопрос заставляет руководителя заткнуться и продолжить слушать, возможно, дальнейшие рассказы человека натолкнут его на более сильные точки развития человека.

Если говорить про различные стадии решения проблемы, этот вопрос способствует дивергенции.

Фокусирующий вопрос

фокусируемcя на главном

What’s the real challenge here for you?
Что из перечисленного для тебя действительно важно/сложно?

Мы задаем вопрос со словом “действительно”, чтобы заставить человека еще не на долго остановиться и задуматься, возможно, глубже, чем это у него получалось, когда мы задавали “а еще что?”.

Используем “для тебя”, чтобы напомнить, что на коучинговой сессии речь идет о клиенте, – это фокусирует человека на нем самом и позволяет быстрее искать/решать проблемы.

Для усиления можно использовать такую форму:

“Если бы у тебя была возможность выбрать/сфокусироваться только (на) одно/один/одном пункт, какой момент представляет/несёт в себе для тебя наибольшую/настоявшую ценность/проблему”.

NB: автор советует задавать больше вопрос, начинающихся с “Что”, а не с “Почему”. У “почему” есть одна проблема: немного меняешь тон вопроса и из “Почему/Зачем” переходишь в “Какого хрена ты...”. При этом, если задавать вопрос с “Почему”, то можно получить больше деталей для решения проблемы. Но у целевой аудитории книги нет проблем с решением, у них проблемы со временем, поэтому “клиент” должен сам решить свои проблемы сам.

Базовый вопрос

понять, что в фундаменте

What do you want ?
Чего ты хочешь?

Эта глава для меня в целом прошла незамеченной, но ключевая идея заключается в том, что есть огромная иллюзия у каждого из участников общения, что они знают, чего хочет другая сторона, и эта ситуация приводит к массе негативных моментов.

Отвечая на этот вопрос каждый из нас может назвать 1 из 9 универсальных потребностей:

1. Создание
2. Творчество
3. Привязанность
4. Отдых
5. Свобода
6. Понимание
7. Участия
8. Защиты
9. Выживание

NB: в промежутке между вопросами нужно научиться молчать. Автор предлагает выработать привычку не спешить заполнять собой паузы, тишину и неловкое молчание – тишина может быть мерой успеха.

Ленивый вопрос

Делаем только нужное

How can I help you?
Чем я могу тебе помочь?

Большой профессиональный и жизненный опыт менеджеров, а так же наличие сотрудников, смотрящих на них щенячьим глазами и ждущие ответа, совета и помощи – это ли не причина большого желания помочь. Такой подход приводит к тому, что общающиеся попадают в «драматический треугольник», когда общение ведется от одной из следующих ролей:

1. жертва
2. преследователь
3. спаситель
   Все три роли являются дисфункциональными, так как не приводят к полноценному общению «взрослый-взрослый».

Ленивый вопрос, во-первых, заставляет коллегу определиться и прийти с прямым запросом. И, во-вторых, не позволяет задающему вопрос начать действовать, находя в истории похожие случаи и готовые рецепты.

Хороший коуч должен быть ленивым и делать только то, что нужно, а что делать не нужно – не делать. Так и с менеджером: у него есть огромное количество мест, где ему необходимо принимать решения и делать то, что ему кажется нужно другим людям.

Можно усилить этот запрос дав менее политкорректную формулировку: «Что тебе нужно от меня»? Для смягчения последней в начале можно прибавить «из любопытства».

Не желание задавать такой вопрос может заключаться в страхе перед ответами на него. В действительности же соглашаться на предложенный ответ никакой необходимости нет. Кроме того, есть значительное количество вариантом ответного хода, например так: «Классный вопрос. У меня есть несколько идей, которыми я готов с тобой проговорить чуть позже, а пока скажи сам, с чего ты думаешь начать в первую очередь?» После получения ответа на новый вопрос, можно использовать расширяющий вопрос в той или форме.

NB: когда получаем ответ на вопрос, надо по настоящему слушать ответ и находиться “здесь и сейчас”.

Стратегический вопрос

Чем можно пожертвовать

If you are saying ‘Yes’ to this what do are you saying no to?
Если «да» говорится некоторому решению, чему говорится «нет»?

Сейчас принято много работать и чувствовать себя загруженными и свою эффективность мерить усталостью. Однако загруженность – это форма ментальной лени, когда лень думать. Многие из нас с готовностью берут на себя все новые обязательства, при этом квинтэссенция стратегии – это выбор того, что делать не нужно.

Иногда получается продавить собеседника, и он «загнув пальцы» согласится на что-то. Возможно, что не менее плохо, люди просто не поняли друг друга. И тут вы задаёте вопрос:

Давай на чистоту: на что конкретно ты сейчас согласился?

Такой вопрос заставляет человека озвучить свои обязательства в слух. А дальше уже можно в некотором роде «добить» собеседника уточняющим вопросом:

А как выглядит результат, если ты всецело посвятишь себя достижению озвученной идее?

Если приглядеться, то можно увидеть, как говоря “да”, собеседник неявно говорит “нет”, причём дважды.

Первое “нет” относится к тому, что не было сказано, когда озвучивалось “да” (например, когда говорится “да” одному событию, автоматически говорится “нет” другому, назначенному на тоже время, — у кого не было такого в практике?)

Второе “нет” относится к тому, что должно быть сделано, чтобы найти ресурсы и поставить озвученное в фокус своего внимания. И тут может помочь озвученная ранее модель из 3х «Р»: проекты, люди, шаблоны.

Проекты:

1. От каких проектов придётся отказаться?
2. Какие ресурсы надо найти, чтобы добиться намеченного результата?

Люди:

1. Какими ожиданиями и как теперь придётся управлять?
2. С кем придётся меньше общаться?

Шаблоны:

1. Какие привычки придётся сломать?
2. Какие ожидания о себе родном придётся отпустить?

Что же делать, когда сказать «Нет» нельзя?

Когда обстоятельства обязывают

Основная идея: тянуть с тем, чтобы согласиться, чтобы показать своё любопытство перед взятием на себя обязательств. Для этого могут помочь разные вопросы:

1. Почему вы просите меня об этом?
2. А кого еще вы уже просили?
3. Когда вы говорите «важно», что вы имеете ввиду?
4. Если бы я не мог сделать все из названного, но точно смог сделать только часть, какую часть вы бы хотели, чтобы я точно сделал?
5. От чего вы готовы отказаться (среди уже имеющихся задач), чтобы я мог сделать эту задачу?

Есть шанс, чтобы «важный» человек, которому нельзя сказать «нет» попросит прекратить задавать надоедливые вопросы и прикажет приступить к выполнению немедленно. Однако, есть шанс, что у него все же будут ответы на эти вопросы, и тогда задача действительно важная, либо не будет ответов на часть вопросов и он уйдёт «подумать» — что позволяет купить дополнительное время. В конце концов, отвечающий может подумать, что лучше не связываться «с занудой» и откажется давать эту задачу.

NB: после получения ответа на тот или иной вопрос, надо дать понять собеседнику, что он был услышан. Не надо сразу же приступать к следующему вопросу — надо дать человеку признание и оценить его ответ.

Обучающий вопрос

What was most useful for you?
Что для тебя было самым полезным?

Исходя из различных исследований можно сделать вывод, что люди учатся не тогда, когда услышали что-то или когда им довелось сделать что-то самому, но тогда, когда у них есть возможность вспомнить и отрефлексировать прожитый опыт. Поэтому роль менеджера и лидера – создать такое пространство, в котором сотрудники смогут учиться.

Кроме того, почему же этот вопрос такой классный? Для этого есть как минимум 6 причин:

1. Он предполагает, что общение было полезным :)
2. Он заставляет человека вспомнить разговор еще раз, чтобы найти значимую вещь в нем, такую важную, что ее стоит запомнить.
3. Это личный вопрос: когда говорим «для вас» – это уже личное, то есть про другого, что заставляет этого другого искать ответ
4. Вопрос даёт обратную связь, то есть он полезен не только отвечающему, но и задающему вопросы
5. В вопросе речь про то, чему мы научились, а не про оценки.
6. Он даёт понимание, насколько важны вы для людей, с которыми вы общаетесь

Список вопросов:

1. Что у тебя на уме? Что тебя беспокоит?
2. А что еще?
3. “Что из этого для тебя действительно важно” или “Если бы у тебя была возможность выбрать/сфокусироваться только (на) одно/один/одном пункт, какой момент представляет/несёт в себе для тебя наибольшую/настоящую ценность/проблему”
4. Что ты хочешь?
5. “Как я могу помочь?” или “Что ты хочешь от меня?”
6. Если скажешь ‘да’ некоторому решению, чему скажешь ‘нет’?
7. Что было самое ценное для тебя в этом?

Ссылки

В конце книжки есть список рекомендованной литературы: если есть возможность прочитать только 1 книжку по <тема>, то вот эту <книжка>.

http://boxofcrayons.com/the-coaching-habit-book/bookshelf/

Авторство заметки Сергей Артюхов.