Сказать «нет» может быть очень сложно. Большинство хочет удовлетворить других. И, когда мы говорим «нет», мы разочаровываем/расстраиваем обратившихся к нам.

Однако, говорить «нет» стейкхолдерам — важная часть работы Владельца продукта (далее — ВП). Задача ВП — оптимизировать ценность продукта, а не говорить «да» каждой просьбе стейкхолдеров.
Каждый раз, когда ВП говорит «да» какой-либо функциональности (далее — фиче) одного стейкхолдера, он говорит «нет» будущей фиче. Время команды ограничено и сказанное сегодня «да», потребует сказать «нет» следующей, более поздней, возможности.
Таким образом, умение говорить «нет» — это навык, который ВП надо развивать.

6 рекомендаций о том, как это сделать вежливо, но решительно.

1. Будьте предельно ясны со стейкхолдерами: это нет или на данный момент нет?
Когда ВП сообщает стейкхолдеру, что не отдаёт данной фиче приоритет, ВП должен чётко довести до стейкхолдера, что означает его «нет».
Если вы, как ВП говорите, что ваша команда никогда не будет работать над этой фичей, не сейте надежду у стейкхолдера, чтобы он ещё раз попросил об этом в будущем. Это пустая трата их времени и вас будет расстраивать постоянно говорить «нет», когда вы знаете, что никогда не будете работать над этой фичей. Важно не позволять стейкхолдеру уходить с мыслью, что он может прийти к вам через месяц в то время, как ваш ответ был, что вы никогда не собираетесь с работать с его фичей.
Если же, с другой стороны, вы говорите стейкхолдеру «на данный момент нет» — это означает, что позже вы, возможно, поработаете над этой фичей — будьте в этом предельно ясны.
Например, вы можете сказать так:
• К сожалению, мы не можем поработать над этим сейчас. Поверьте, я бы очень хотел, однако, мы уже договорились разработать (скажите, что именно) к Августу. Мне необходимо сохранить фокус команды или мы рискуем не выполнить наши договоренности. Вы можете напомнить мне о вашей фиче в Августе, и я обещаю рассмотреть возможность заняться ей.
Обратите внимание, я не обещал заняться сразу же этой фичей, а обещал рассмотреть возможность.
Также обратите внимание, что ответственность остаётся у стейкхолдера о том, чтобы напомнить вам о фиче. Я делаю это для того, чтобы быть уверенным, что к тому моменту фича ещё будет важна. Если стейкхолдер не захочет сделать такую маленькую вещь, как напомнить вам о фиче, у меня будет вопрос, была ли фича вообще важной или срочной.

2. Выражайте признательность/благодарность и проявляйте эмпатию к стейкхолдерам
Когда к ВП обращается стейкхолдер с просьбой, ему следует выразить признательность/благодарность и понимание почему данная фича для него важна.
Некоторые стейкхолдеры находят время, чтобы узнать о вашей команде. Это говорит о том, что они заинтересованы в вашем продукте. Выразите стейкхолдеру свою признательность за то, что он нашёл на это время. Вам достаточно сказать:
• Спасибо. Я благодарен, что вы думаете о том, как сделать наш продукт лучше
Помимо того, что ВП следует выражать признательность/благодарность, ему также следует проявлять эмпатию к ситуации стейкхолдера.
Вы собираетесь сказать «нет» фиче, которая очень важна для него. Фича, возможно, как минимум по мнению стейкхолдера, поможет достичь целей, поставленных перед его руководителем, или повлияет финансово.
Перед тем, как проявить эмпатию, будьте уверены, что Вы понимаете почему эта фича важна стейкхолдеру. Если же нет, постарайтесь это понять перед тем, как сказать «нет».
Пример выражения эмпатии:
• Я понимаю, что данная фича важна Вам для достижения (скажите чего)

Говорите искренне. Я не думаю, что я уникален в том, что был разочарован/расстроен неискренним проявлением эмпатии.

3. Предлагайте только одну причину вашего отказа.
Когда ВП говорит «нет» это лучше делать с указанием одной веской причины, а не целого списка. Когда вы предлагаете список, люди склонны находить самую сомнительную и начинать её оспаривать.
Представьте, что я Ваш стейкхолдер и я прошу Вас, чтобы Ваша команда отложила текущую работу и начала работать над моей фичей и Вы мне говорите.
• К сожалению, я не могу этого сделать. Мы уже запланировали спринт. Команде нужно будет другое планирование и им это не по- нравится. И я уверен, что мы сейчас работаем над важной фичей.
Как Вы думаете, какую причину я оспорю? То, что Вам нужно ещё одно планирование или то, что команда сейчас работает на более приоритетной фичей?
Я начну с того, что команде нужно будет провести ещё одно планирование и ей это не понравится. Я могу предложить сделать эту встречу более приятной и провести её за обедом, на котором я куплю всем пиццы.
Если Вы будете не согласны с моим планом, я изменю наш разговор: мы спорим о том, чтобы провести встречу или нет, а не о достоинствах моей фичи. А этот спор выиграть достаточно сложно и это не правильная почва для принятия решения.
Будьте решительными и предлагайте только одно самую вескую причину сказать «нет».
Если стейкхолдер убедит вас изменить мнение, аргументировав свою точку зрения, вполне возможно стоит подумать о достаточности вторичных причин. Если они недостаточны, возможно, Вам придется сказать этой фиче «да».

4. Напоминайте, что у вас у всех одна конечная цель
Если у ВП и стейкхолдеров одна и та же цель, ВП стоит об этом напоминать при получении нежелательных новостей.
Часто у ВП и каждого стейкхолдера много разных целей и, да, часто эти цели конфликтуют между собой.
Однако, обычно существует более высокая цель, продуктового уровня, которую разделяют все и на которую можно сослаться.
Это легче сделать, если ВП и стейкхолдер из одной компании. В таком случае можно сказать что-то такое:
• Как бы мне ни хотелось, чтобы моя команда работала над тем, что Вы хотите, мы должны сфокусироваться на (назовите большую общую цель)
• Я уверен Вы помните, что все мы получили цель (назовите большую общую цель)
Напоминание стейкхолдерам, что вы разделяете общую цель, поможет им понять почему Вы говорите «нет», даже если они до сих пор не согласны с Вами.

5. Объясните стейкхолдеру последствия ответа «да»
Говоря «нет» стейкхолдеру, ВП следует объяснить последствия ответа «да»
Например:
• Если мы будем вместо текущей работы работать над Вашей фичей, мы не сможем уложиться в основной срок.
• Команда уже работает сверхурочно. Я не могу добавить это к их работе, не удалив что-то уже обещанное (скажите кому).
Объяснение стейкхолдеру последствий поможет ему понять и, я надеюсь, проявить эмпатию к тому, почему Вы говорите «нет»

6. Предложите стейкхолдеру альтернативу
Вместо того, чтобы прямо сказать «нет» стейкхолдеру ВП может предложить альтернативу.
Вы можете предложить, например, такое:
• Мы, возможно, не сможем сделать всё, что Вы просите, однако, что-то мы можем сделать.
• Я не могу переключить команду на эту фичу прямо сейчас, что, если мы начнём над ней работать через 3 недели?
Будьте осторожны: предлагайте альтернативу только тогда, когда Вы действительно её имеете в виду.

Сказать «нет» не должно быть сложно.
ВП часто боится сказать «нет» и разочаровать стейкхолдера. Однако, сказать «нет» не должно быть сложно.
Я обнаружил, что, будучи предельно ясным, приводя одну вескую причину отказа, а не список, проявляя эмпатию и выражая признательность/благодарность, напоминая, что мы преследуем одну конечную цель, объясняя последствия ответа «да» и предлагая альтернативу, сказать «нет» намного проще.

---

Оригинал: https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/six-guidelines-for-saying-no-to-a-stakeholder